Как наказывать подчиненных

Как критиковать подчиненных чтобы они не обижались — ошибки руководителя

Как наказывать подчиненных

Великое искусство руководителя в том, чтобы при критике, с одной стороны подчинённый понял в чём он не прав, с другой стороны не смог обидеться, или разозлится. Ниже читайте два лайфхака, как избежать обиды подчинённых.

В чём проблема обиды?

Обида не заставляет сотрудника пересмотреть собственное поведение. Обида обращает претензии к другому человеку. Если подчинённый решает, что этот «козёл» вечно не доволен, он не пересмотрит свою модель поведения. А цель критики как раз и заключается в изменении поведения подчинённого.

И обида у человека всегда работает в качестве предохранителя, обижаясь на внешние источники, сотрудники тем самым избавляют себя от необходимости признать свои ошибки и пересмотреть поведение. Раз виноват окружающий мир, круг проблем, значит он в порядке, значит ему можно ничего не менять.

Вот почему опасно обижать сотрудников. Критиковать, и обидеть — это разные вещи. Критиковать, это значит подчинённый должен осмыслить собственный поступок, и почувствовать, что он был не прав.

Критиковать подчинённого — это значит сделать так, чтоб отвечая на ваши вопросы, он понял свои ошибки посредством самоанализа.

И задача руководителя научится вводить сотрудника в этот круг самоанализа, чтоб человек просмотрев алгоритм, увидел свои ошибки, свои, а не обиделся на руководителя.

Ошибка руководителя – это разозлить подчинённого или обидеть. Обидеть его легче лёгкого, обзовите его «козлом» и, пожалуйста.

Как критиковать так, чтобы подчиненные не обижались — ошибка предвзятое мнение

Руководитель, увидевший, что сотрудник заслуживает критики, должен произвести её, здесь и сейчас, на месте, а не конвертировать эту идею в будущее. В чём здесь ошибка?

А ошибка в том, что часто руководитель не успевает всесторонне оценить ситуацию, не вникает глубоко в неё.

Ведь может, подчинённый не виноват, как это кажется на первый взгляд. И подходя с предвзятым мнением, мы получаем ассиметричный ответ, а иногда и помощнее. Получаем конфликт.

Спровоцировал конфликт не подчинённый, а руководитель, который предвзято подошёл к ситуации. Он сформировал своё ошибочное мнение, не разобравшись в ситуации, и это не так страшно, но не надо это выражать. Вот что важно. Сначала получите информацию, успеете, казнить, миловать.

И возможно если бы к подчинённому не подошли бы с предвзятой позицией, он был бы и не против сотрудничать. А мы бы не получили врага, а теперь его надо давить, его надо елозить моськой по асфальту. Но всё это мы можем сделать, но зачем?

Учитесь работать вопросами. Вопрос позиция абсолютно нейтральная, после этого можно делать всё что угодно.

То есть задавая вопросы, благожелательно, помните технику внимание, получаем информацию. И одновременно ставим подчинённого в подчинённое положение, и плюс к этому разглядываем выгоду. Проигрыша никакого. Подходя к ситуации с предвзятым мнением, выигрыша никакого.

Вывод:

Руководителю перед тем как критиковать сотрудника, нужно прежде всего объективно разобраться в ситуации, и исключить предвзятое мнение.

Предвзятое мнение не помогает управленческим диалогам, не помогает подчинённым осознать свои недоработки, не помогает руководителю выйти с подчинёнными на уровень отношений, когда они оба теперь лучше сотрудничают, потому что уважают друг друга, признавая определённые плюсы.

Предвзятое мнение не помогает не чему, кроме как ускорить разбирательство. А зачем? Какой смысл в ускоренном конфликтообразном разбирательстве.

А кто виноват?

А виноваты те самые бессознательные комплексы и страхи, которые вызывают в нас агрессию, и неоправданные предположения. Вот поэтому важно привести свою психику в сбалансированное состояние.

Неоправданные предположения могут вызвать отторжение, или конфликт, и сотрудник потом часто уже не хочет признавать и вполне очевидных вещей. И начинает формально «бодаться», ну там в обед я имею право, это личное время и т.д.

И получается некий деструктивный спор, на формальном уровне, типичный признак отсутствия контакта на личностном уровне. А на формальном поводе не придерешься.

А если бы на начальном уровне конфликт не был бы спровоцирован предвзятым мнением, возможно этого бы и не было.

Как несправедливо не обидеть сотрудника — пример

Чтобы «не наломать дров», и не «наехать» несправедливо на сотрудника, советую использовать следующий приём:

Как бы «вживитесь в тело» того человека с которым конфликт.Представьте, что вы это он, ассациируйтесь с ним. Используйте ту же позу, тот же взгляд, ту же мимику лица, тот же тембр голоса, ту же манеру движений.

Ощутите, что чувствует этот человек, что он думает, как себя ощущает. Действительно ли он сознательно третирует вас, или может быть какая-то объективная причина его поведению?

Пример:

Как-то раз произошёл следующий случай. Сотрудникам нужно было остаться работать во вторую смену до утра, сразу же после первой. Иначе это грозило огромными финансовыми и имиджевыми потерями для компании.

Один из сотрудников вышел из себя, и начал «сеять панику», что зарплата маленькая, что он никому ничего не обязан, и что он сейчас всё бросит и уйдёт домой. Причём по закону он был совершенно прав, по графику его смена закончилась, и он имеет полное право идти домой.

Первоначально я хотел разобраться с ним по «законам военного времени», то есть уволить, сами знаете, что один паникёр может похоронить целое подразделение.

Меня насторожило то, что с ним это было в первый раз, и раньше этот сотрудник не раз выручал компанию, и был достаточно лоялен. И я воспользовался вышеописанным приёмом.

Что я почувствовал, когда представил себя «в его теле»:

Что он очень устал, силы его на исходе, и он физически не может работать, всё-таки на тот момент ему уже было 63 года. Когда я проникся его чувствами, я спокойно разрешил ему идти домой и стал обзванивать сотрудников, которые могли бы выйти в ночь и его заменить.

Не знаю, как, но он считал моё состояние, что я отлично его понимаю, что я вошёл в его положение, что стал искать замену, и уже начал рассматривать вариант самому отработать за него, и что в других подобных случаях я действую очень жёстко.

После чего он как-то стал оживать, заулыбался, агрессия куда-то ушла, а после того как привезли горячий обед, окончательно воспрял духом и отработал ещё смену.

Представляете, что бы было, если бы я на него «наехал»? Что бы подумали обо мне другие сотрудники? Как бы это повлияло на мой имидж справедливого руководителя, на мой авторитет? А что бы случилось с мотивацией всей команды, их корпоративным духом?

А поступив таким образом, я фактически безвыходную ситуацию повернул в плюс, как лично для себя, так и для компании. Я даже физически почувствовал, насколько лучше ко мне стал относиться весь коллектив. Всегда проверяйте, справедливо ли вы поступаете, не действуйте сгоряча.

Александр Федотов

Список всех статей здесь >>>

Как правильно критиковать подчинённых — видео

Возможно, вам также будет интересно:

Источник: https://psi-meneger.ru/nakazanie-sotrudnikov/kak-nakazat-podchinyonnogo-i-ne-obidet.html

Как наказать подчиненного

Как наказывать подчиненных

Наказание, как правило носит два смысла(на мой взгляд). Первое – наказание, это инструмент проявления власти, второе – наказание, это инструмент воспитания.

Конечно, если капнуть чуть глубже, природа наказания может статься одним и тем же, ибо проявление власти порой носит характер профилактики нарушений, что является целью воспитания.

 Если мы рассматриваем ситуацию близкую к реальной жизни, то использование наказания как проявление власти(даже в целях воспитания) будет отличаться от наказания ради воспитания.

Отличие выражается в том, что наказание, в первом случае, это восстановление справедливости и направлено против нарушителя. А во втором случае, наказание, это неизбежное продолжение, которое вытекает за проступок, которое совершается не против человека, а ВО БЛАГО человека.

Поощряя и наказывая, не обманывай, не прощай /Сунь-Цзы/

Цитата Н. Макиавелли:

Людей следует либо ласкать, либо изничтожать, ибо за малое зло человек может отомстить, а за большое — не может; из чего следует, что наносимую человеку обиду надо рассчитать так, чтобы не бояться мести.

Макиавелли, в данном контексте, имеет ввиду использование наказание не как инструмент воспитания, а как инструмент власти.

Далее я буду пополнять страницу разными рекомендациями от классиков, разных времен и народов, как и что они думают про наказание вообще, и как это можно использовать в нашем случае.

1.Из данной цитаты становится очевидным принцип “не мелочится”, НО тут важно понять, что есть мелочи, которые точно не мелочи. Руководитель должен понимать где важные “мелочи” и где на самом деле мелочи.

2.Вытекает из п1 , частые  замечания девальвируют замечания, в частности, и власть начальника, в целом.(мы в прошлом ввели понятие “девальвацию аргументов”, термин для переговорщиков)

3. Наказание должно быть таким, чтобы не было мести…нам твердит классик, а значит оно должно быть справедливым. Тут важно отметить, не только справедливым с точки зрения руководителя, но и сточки зрения подчиненных.

А это значит мы обязательно должны указать, что наказание справедливое. А как мы с вами понимаем, справедливое наказание имеет еще и “обучающую силу”. Если сотрудник посчитает, что наказание было не справедливым, а руководство не удосужилось это объяснить, то выводы не будут сделаны.

Это и оставит чувство мести, о котором говорит нам классик управления.

4.Если ситуация такова, что проступок очень серьезен и наказание будет очень эмоциональным, читай задевающее достоинство, то сотрудника лучше уволить после этого, ибо он этого не забудет, о чем нам сообщает классик

5. Людей следует больше лаской направлять, чем наказаниями ибо, наказания людям будут казаться не справедливыми или чрезмерными, соответсвенно чувство мести не оставит себя долго ждать

6. Подчиненного нельзя наказывать “эмоционально”, т.е. так что задевает человеческое достоинство. Нужно отделять человека и поступок. Наказывать нужно не человека, а за поступок.

Чтобы лучше понять, что значить наказывать за поступок, а не человека, приведу цитату:

Одно из самых обычных заблуждений состоит в том, чтобы считать людей добрыми, злыми, глупыми, умными. Человек течет, и в нем есть все возможности: был глуп, стал умен, был зол, стал добр, и наоборот. В этом величие человека. И от этого нельзя судить человека. Какого? Ты осудил, а он уже другой. Нельзя и сказать: не люблю. Ты сказал, а оно другое..— Лев Николаевич Толстой

Более того, простая логика нам подсказывает, что в человеке сочетается множество качеств, и хороших и плохих.

Идеально плохих или идеально хороших людей не существует(мы тут исключаем религиозную догму, что идеальный образец для подражания обычных людей, это Пророки).

В таком случае, наказывая Человека, а не за конкретный поступок, мы наказываем “всего” человека, а это уже не справедливо. ибо там есть и хорошее. Получается, что умение наказывать подчиненного, это довольно таки не простая задача, для руководителя.

Еще правила, которых стоит придерживаться руководителю, когда он наказывает подчиненных:

Наказание, это не месть, важно вовремя остановится.

Наказывая, мы боремся с недостатком человека, а не с самим человеком: “Мы вместе, против недостатка”

Не наказывать в гневе

Когда наказывают подчиненного или подопечного, очень важен “факт справедливости”, т.е.

тот кого наказывают должен понимать, что это наказание не ЛИЧНАЯ претензия к нему, не каприз/блажь начальства, а СПРАВЕДЛИВОЕ наказание, которое НЕМИНУЕМО достигает ЛЮБОГО, кто перешел черту(переступил закон).

Наказания будет более справедливым, если его совершают как ВЫНУЖДЕННАЯ и НЕИЗБЕЖНАЯ мера, т.е. это естественное и неизбежное продолжение, которое следует за проступком. 

Наказание, за редким исключение, не должно быть воспринято как месть, сведение счетов, если мы хотим получить воспитательный эффект.

*

Единство противоположенностей из диалектики Гегеля является одним из принципов, которого стоит придерживаться при наказании подчиненных(подчиненными могут быть дети, сотрудники или др.).

Суть единства противоположенностей в данном контексте проявляется как любить и ненавидеть одновременно, т.е. любить человека и ненавидеть “нечеловеческие проступок”.

В таком случае ненаказать просто невозможно ибо это делается из-за любви к человеку, чтобы избавить человеческое в нем от изъянов, которые портят его. Это как удаление фурункула на теле ребенка. Родители вынуждены сделать ребенку больно именно из-за того, что любят своего ребенка.

Обязаны совершить меньшее зло, чтобы избавить от большего зла. В этом случае наказание не является актом справедливого возмездия, а выступает актом милосердия. Такое наказание намного легче и совершить и принять. Обычно так наказывают детей.

*

Цитата:”Все, с чем мы боремся, усиливается, все, что мы принимаем, уходит”. все с чем мы боремся отвечает нам тем же. Даже И. Ньютон это подтвердил “действие равно противодействию”(Третий закон Ньютона утверждает: …

Действию всегда есть равное и противоположное противодействие). Иногда ценно не бороться  с человеком, а “возглавить сопротивление” . Согласится с подчиненным проверить его версию, а потом уже без споров переключится на наш вариант действий.

Тем самым мы уменьшаем а иногда даже убираем элемент сопротивления.

***

Один из принципов наказания звучит: “Ожидание наказания страшнее чем само наказание”, т.е. нужно сделать так, что вопрос о наказании отложен на близлежащие дни, можно даже конкретную дату назначить. Главное тут создать ситуацию внутреннего напряжения ожидание разрешения возникшей ситуации.

Ситуация должно быть такой, что от нас ждут решений и решение это может сильно повредить подчиненному, и подчиненный точно должен знать, что это решение обязательно будет. Такая ситуация вынуждает подчиненного предпринимать некие действия сглаживающие вину, при условии что подчиненный виноват.

Если подчиненный считает себя абсолютно правым, напряжение ожидание тоже имеет значение, н оно не так сильно действует, не такой высокий воспитательный эффект.

***

На практике. Очень полезные примеры наказаний подчиненных, можно найти в работах Макаренко, в частности в “Педагогической поэме”.

В теории. Категорический императив И. Канта .(«поступай так, чтобы максима твоей воли могла бы быть всеобщим законом»)

***

Важные критерий при подборе наказания:

порог чувствительности

встреча с неожиданностью

***

Источник: https://upravlenie.org/244-kak-nakazat-podchinennogo.html

Школа бизнеса. Как наказывать и не наказывать подчиненных

Как наказывать подчиненных

Наказывать людей крайне неприятно. Но что делать, если поведение некоторых сотрудников ставит под угрозу общее дело? Как наказывать подчиненных и как этого лучше не делать?

Бич многих наших менеджеров в том, что из кнута и пряника большинство выберет кнут. Они находятся под иллюзорным впечатлением фермера из известного анекдота: чтобы получить больше молока от коровы, надо ее больше доить и меньше кормить. Чем это чревато для компании, мы все хорошо видим: текучка кадров, саботаж работы, низкая продуктивность, кражи и прочие «прелести».

Стоит ли вообще убрать «кнут»?

Зачем компания использует дисциплинарные инструменты? Оставим в покое предположение, что это — мотивация людей: за исключением редких мазохистов никто из сотрудников не получает удовольствия от этого и не загорается работой после дисциплинарных разборок.

Другое дело, что такое действие можно преобразовать в систему, которая будет помогать человеку развиваться и, возможно, лет через пять он оценит ее.

В основном же наказания в компании используются для: а) улучшения продуктивности; б) коррекции рабочей дисциплины; в) коррекции взаимодействия с людьми или этики поведения по-нашему.

Сразу же и напомним о стандартных дисциплинарных инструментах, к которым относится устное предупреждение, письменное предупреждение, автоматические системы наказания, временное отстранение, штрафы, увольнение. Общий принцип, конечно же, такой: чем тяжелее проступок, тем тяжелее наказание.

Пример 1. Сотрудник отдела телефонного обслуживания имеет результат в пять минут среднего разрешения жалобы клиента. Стандарт — две минуты. Снимать деньги? Неразумно. Наиболее подходящее здесь — устное общение с сотрудником, т. к. это проявление некомпетентности.

Во время общения мы его, во-первых, информируем о существующем стандарте, и указываем, что стандарт им не выполняется. Далее выясняем, с чем это связано: новый человек еще не привык к работе, ошибка системы, недостаточно навыков и т. п.

Разрабатываем с сотрудником план улучшения и через какое-то время оцениваем прогресс.

Пример 2. Сотрудник отдела продаж предоставил клиенту скидку в 30%, хотя имеет полномочия давать только 10%. Компания понесла убытки в размере зарплаты сотрудника. Что это было? Явное превышение полномочий.

Стоит ли здесь штрафовать на всю зарплату? Нет, но здесь возможны следующие сценарии: а) письменное предупреждение и последующий «разбор полетов» у начальства; б) лишение премии.

При повторении ситуации — отстранение от переговоров с клиентами.

Пример 3. Сотрудник химзавода, отвечающий за безопасность производства, забыл закрутить кран, в результате чего за ночь в землю ушло более 2 тонн химикатов.

Компания понесла миллионные убытки и поставила под риск здоровье населения ближайшего ПГТ. То, что называется «преступная халатность».

Дисциплинарное решение — увольнение, штраф, а возможно даже и судебное дело, хотя здесь мы из сферы управления человеческими ресурсами плавно перешли в юриспруденцию.

Наиболее распространенные управленческие ошибки

Среди наиболее распространенных ошибок руководителя эксперты выделяют следующие:

  1. Наказание без предварительного информирования. Человек три месяца опаздывал на работу, вам это надоело и вы его решили уволить. Во многих странах за такое на вас могут подать в суд. Человек должен быть информирован (лучше при приеме на работу и письменно) о принятом в компании рабочем графике, а также о возможных наказаниях за его нарушение. В течение трех месяцев нарушений, его должны были предупреждать и проводить беседы. И только если злостное нарушение вопреки всем предупреждениям продолжается, то можно переходить к более строгим мерам.
  2. Несоответствие проступка и наказания. Лучше не проявлять себя крутым боссом и выгонять секретаря с работы за то, что она принесла остывший кофе. Иначе возле вас никого толкового не останется.
  3. Показательное наказание. Это в советские времена были совещания с разбором недостойного поведения некого Иванова. Нормальная деловая этика говорит о том, что привселюдные разборки, крик, «позорные» листы и т. п., демотивируют остальной персонал, выставляют вас в очень невыгодном свете (тиран или самодур, не хотите?), и опять же, чреваты судебными разбирательствами.
  4. Вера в то, что человек сам осознает свою вину и исправится. Не бывает такого. Если человек что-то сделал некачественно или нарушил правила, а ему на это не указали, он даже не знает, что что-то не так. Вероятней всего, он уверен в своей гениальности и исключительности, а также правоте и креативности, пока ему не объяснят, почему это не так.
  5. «Я — начальник, ты — дурак». Имеются в виду случаи наказаний, когда не дается объяснений, почему так происходит. Или при создании правил, которые явно противоречат здравому смыслу и сути выполнения работ, например, требования к грузчикам на складе быть всегда при костюме и галстуке. Претензии представителей клиент-сервиса в рекламном агентстве о том, что им необязательно приходить на работу на 9:00, потому что это не логично для РА, не принимаются, так как клиенты все-таки работают именно с 9:00.

Кроме этого хотелось бы заметить, что подготовка — лучшая гарантия отсутствия нарушений. А к подготовке относится: документальное оформление графиков работ, правил и возможных наказаний, налаженная коммуникация с сотрудниками, четкие должностные инструкции, хорошие условия работы и профессиональное развитие сотрудников.

Что же делать менеджеру?

Специалисты рекомендуют начинать с малого и идти выше при повторении ошибок и всегда проводить устную беседу до или после внедрения наказания.

  1. Создать процедуру, а если нет возможности, то хотя бы «обращение к персоналу» с очертанием главных правил и принципов работы вашей компании (мы не берем подарки, трубку телефона снимает ближайший к ней человек и т. п.), хорошо еще объяснить возможные награды или наказания, связанные с правилами.
  2. Должностные инструкции должны существовать. Если их нет, то каждому человеку при приеме на работу надо объяснить границы его ответственности. Ты занимаешься вот этим, принимаешь решение по таким-то вопросам, а по таким обязательно советуешься со мной. Но легче один раз написать должностные инструкции, чем думать каждый раз, о чем не забыть сказать.
  3. Общие и самые простые правила применения дисциплинарных наказаний можно изложить следующим образом:
  • нарушения, которые ставят под угрозу внутреннюю эффективность процесса или команды (опоздания, задержки в сроках подачи информации бухгалтерии и т. п.) — заслуживают устного предупреждения;
  • нарушения, которые связаны с фронт офисом и могут привести к дополнительным затратам времени (например, клиенту что-то пообещали, но не предоставили, и менеджер должен звонить и объяснять, почему это невозможно, проект сдачи макета затянулся на день) — первое устное, второе — письменное;
  • нарушения, связанные с финансовыми лишениями для компании — как минимум письменный выговор, как максимум — штрафы в рамках законодательства;
  • нарушения норм законодательства — отстранение или увольнение.

Наказания с точки зрения закона

Следует заметить, что, наказывая людей, очень легко «перегнуть палку» и самому попасть в разряд нарушителей, только уже не внутреннего распорядка, а законов Украины, что значительно серьезнее. Что нужно знать для того, чтобы не выходить при наказаниях за рамки законности?

Так, законодательством, в частности, Кодексом Законов о труде Украины (КЗоТ) в качестве наказаний предусмотрены дисциплинарная и материальная ответственность для сотрудников компаний. Дисциплинарная ответственность наступает за нарушение трудовой дисциплины или при неисполнении (ненадлежащем исполнении) своих трудовых обязанностей.

Рассмотрим нарушение трудовой дисциплины на конкретном примере… Сотрудник пришел на работу с опозданием или регулярно приходит на работу с опозданием. За такое нарушение возможно наказание, предусмотренное частью первой статьи 147 КЗоТ, т. е. выговор или увольнение.

Что же касается части второй указанной статьи КЗоТа, когда законодательством, положениями и уставами могут быть предусмотрены для отдельных категорий сотрудников и другие виды дисциплинарной ответственности, то дисциплинарные правонарушения и ответственность за них должны быть предусмотрены исключительно в законах.

Потому денежные штрафы, лишения отпусков и прочие меры воздействия, которые предусмотрены внутренними положениями компании, являются незаконными.

Также с точки зрения КЗоТа денежные штрафы не могут применяться к сотрудникам в случае нарушения трудовой дисциплины, а лишение отпуска — это грубое нарушение законодательства о труде и, по словам юриста, является уголовно наказуемым. Отпуск — это гарантия предусмотренная законодательством и, соответственно, лишить сотрудника ежегодного основного отпуска является нарушением законодательства.

Касательно материальной ответственности, то она устанавливается для сотрудников только в случае нанесения предприятию вреда из-за нарушения своих трудовых обязанностей. Права и законные интересы сотрудников обеспечиваются путем установления материальной ответственности только за прямой реальный вред и только в объеме, предусмотренном законодательством.

Дефиниция (от лат. definitio — определение понятия) прямого реального вреда дана в постановлении пленума Верховного Суда Украины, от 29.12.

1992, № 14: «Под прямым реальным вредом, в частности, следует понимать потерю, ухудшение или снижение ценности имущества, необходимость для предприятия, учреждения, организации провести затраты на возобновление, приобретение имущества или других ценностей или провести лишние, то есть вызванные в результате нарушения работником трудовых обязанностей, денежные выплаты».

Исходя из этой дефиниции, работодатель применить материальную ответственность к сотруднику без наличия необходимых для этого оснований не может.

Таким образом, начальник (работодатель) имеет право наказать только выговором или увольнением, если имело место нарушение трудовой дисциплины.

Либо начальник (работодатель) имеет право применить материальную ответственность, если действиями сотрудника нанесен прямой реальный вред предприятию.

Несмотря на все вышеуказанное, работодатель имеет легальные методы «денежного влияния» в случае нарушения сотрудником трудовой дисциплины или невыполнения (ненадлежащего исполнения) трудовых обязанностей. Эти методы состоят в лишении премий, персональных надбавок.

Александр Винниченко
По материалам «ЛIГАБiзнесIнформ»

>

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/shkola-biznesa-kak-nakazyvat-i-ne-nakazyvat-podchinennyh

Александр Фридман – Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Как наказывать подчиненных
Здесь можно купить и скачать “Александр Фридман – Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента” в формате 2, epub, txt, doc, pdf. Жанр: Управление, подбор персонала, издательство ЛитагентДобрая книгаd7e9a099-70ba-11e4-a4b7-0025905a0812, год 2017.

Так же Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги на сайте LibFox.Ru (ЛибФокс) или прочесть описание и ознакомиться с отзывами.На В ТвиттереВ InstagramВ ОдноклассникахМы

Описание и краткое содержание “Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом.

Профессиональная технология для регулярного менеджмента” читать бесплатно онлайн.

Технологии наказания подчиненных стали главной табуированной темой современного менеджмента – в отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения персонала.

Гуру менеджмента обычно произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления или стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных,□– и всё потому, что и те, и другие недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять.

Это уникальное практическое руководство поможет вам объективно посмотреть на реальность и разобрать причины своих прежних управленческих ошибок и неудач.

Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом построите собственную систему коррекции нежелательного поведения сотрудников и получите уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.

Как и в своих предыдущих книгах, «Вы или вас» и «Вы или хаос», ставших бестселлерами, Александр Фридман последовательно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.

Александр Фридман

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Очень толковая книга, книга о правде жизни, которую не хочет видеть и признавать большинство управленцев, стремящихся в первую очередь наладить с подчиненными так называемые «хорошие отношения» вместо отношений рабочих и думающих о собственной популярности в коллективе больше, чем об эффективности. В нашей Компании эта книга входит в перечень рекомендованного чтения для всех Сотрудников.

Александр Аладушкин Председатель совета директоров АО «Аладушкин Групп»

Эту книгу обязан прочитать каждый управленец. Она значительно ускорит ваше продвижение к вершинам управленческого мастерства и позволит избежать многих ошибок.

Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом пройдете путь от разбора причин прежних неудач к конкретным управленческим приемам и сможете построить собственную систему управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.

Александр Моносов генеральный директор компании БФТ

В отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения сотрудников, технологии их наказания давно стали табуированной темой.

Гуру менеджмента либо произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления, либо стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных, – и всё потому, что и первые, и вторые недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять.

Эта книга поможет вам объективно посмотреть на реальность, на самого себя и свои управленческие ошибки, а затем даст вам уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления.

Денис Филиппов исполнительный директор компании «Мясницкий ряд»

Предисловие

О «черной дыре» менеджмента

Благородный муж смотрит на Дао неба, но не забывает о Дао земли.

Лао-Цзы, древнекитайский философ

Эта книга о том, как профессионально наказывать подчиненных. Под наказанием обычно понимают штрафы, лишение премии, отстранение от работы, перевод на нижеоплачиваемую должность или такие административные формальности, как выговоры и предупреждения. Я же предлагаю наказывать только морально. Моя книга – о технологии моральных наказаний.

Наказывать подчиненных? Наказывать взрослых людей? Как можно! Даже сама мысль об этом приводит в ужас любого «просвещенного менеджера XXI века». Что уж тут говорить о практическом применении наказаний…

Учиться профессионально наказывать? Это несовременно, неэтично, негуманно, аморально и даже кощунственно! Сотрудников нельзя наказывать.

Их нужно вести за собой, указывать им путь, поощрять, вдохновлять, заряжать, прокачивать, развивать, мотивировать, раскрывать их таланты и предоставлять широчайшие возможности для самореализации.
Руководитель должен полагаться на эмоциональный интеллект, логику, силу духа, вести войну за таланты, устанавливать справедливую оплату труда, предоставлять подчиненным свободу, и тогда они будут ежедневно сворачивать горы.

Именно так – судя по содержанию множества книг – должно быть. Мне же кажется, что нам часто рисуют картину «идеального мира», в котором выдающийся во всех смыслах руководитель управляет столь же выдающимися подчиненными: высокопрофессиональными, очень мотивированными на достижения и обладающими твердыми этическими принципами.

Я же задам вопрос, который, думаю, в той или иной степени волнует каждого руководителя: а что делать с теми сотрудниками, которые – несмотря на все усилия и положительные воздействия – не хотят работать так, как нужно?

Можно ответить в том смысле, что причину неправильного поведения сотрудников руководителю нужно искать в самом себе. Согласен. С этого мы начнем. Люди работают так, как ими управляют. Если подчиненный работает плохо, вначале поищите ошибки в методах управления.

А если поискали и не нашли? Может быть, нужно найти индивидуальный подход к человеку? А как быть с рентабельностью? В бизнесе избыточная индивидуализация подхода будет просто убыточна, да и этот самый подход не всегда сработает. Опять же, говорят: «Ключик можно подобрать к каждому». Несомненно.

Вопрос лишь в том, сколько времени это займет, каких умений потребует, во что обойдется и окупится ли по результатам. А также – кто будет управлять остальными сотрудниками, пока вы занимаетесь подбором того ключика?

Редкий руководитель обладает харизмой Уинстона Черчилля или Нельсона Манделы. О таких людях можно и нужно читать, но как использовать их методы? Книга о великом человеке не дает описания всей технологии, а, чаще всего, показывает наиболее яркие моменты его деятельности.

Кроме того, вам, скорее всего, не удастся собрать «самых лучших людей», или это может просто оказаться неоправданно дорого. А это значит, что стоит научиться получать отличные результаты от обычных людей. Кстати, именно для этого и нужен регулярный менеджмент.

Вернемся на грешную землю: что делать с теми, кто, несмотря на все «пряники» и «благости», не хочет хорошо работать? Надежда на поощрение и знание о его реальности мотивирует к совершению правильных поступков, аналогичная же информированность о наказаниях удерживает от совершения действий нежелательных.

[attention type=red]
Поэтому я считаю, что руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Более того, такое умение я считаю одной из компетенций лидера. Обычно лидера рисуют исключительно в белоснежных одеждах.
[/attention]

Но если с небес опуститься на землю, то разве лидер не должен – при необходимости – быть готовым защищать добрые дела и пресекать зло? А будут ли эффективны исключительно благие воздействия? Мое мнение – нет, поэтому и нужно уметь наказывать.

Готовность наказывать может опираться на психологию и технологию, а много лучше – на то и другое.

А для чего наказывать? Я считаю, что наказание является средством исправления сотрудника, коррекции его поведения, и может применяться, когда позитивные методы мотивации не сработали, и нарушения продолжаются.

Конечно, такого человека можно просто уволить, но вам кажется правильным попытаться его сохранить.

Особенность: процесс исправления «заблудшего» сопровождается неприятным эмоциональным эффектом, что является не целью, но одним из средств.

В работе руководителя есть ситуации, которых невозможно избежать, хотя и следует стремиться к тому, чтобы их вовсе не было. А есть действия, которых нельзя избегать и умения, которые невозможно делегировать. Наказание относится к их числу.

Если вы не хотите столкнуться с негативными результатами «идеального» управления, то вам лучше освоить весь комплект управленческих компетенций[1] на уровне «необходимо и достаточно». Потом уже можно выбирать, что и когда применять, а что – нет. Нет умения – нет выбора.

[attention type=green]
Мне часто приходится слышать от руководителей: «Я считаю, что нельзя злоупотреблять наказаниями», «Наказания приводят к снижению мотивации…» Злоупотреблять вообще ничем не нужно, даже поощрениями.
[/attention]

Не любите наказывать? А кто предлагает это любить? Если человек любит наказывать подчиненных, испытывает от этого удовольствие, то его нужно немедленно отстранить от работы по причине очевидного психического отклонения. Не любите наказывать? А умеете?

Но умение наказывать начинается задолго до самого́ наказания.

Возникают вопросы:

✓ За что наказывать?

✓ Для чего наказывать?

✓ Чем наказывать?

✓ Как наказывать?

Вы думаете, что первый вопрос – риторический? За что наказывать? Конечно, за плохую работу? А как отличить хорошую работу от плохой или правильный подход от неправильного? Наказывать ли за ошибку – ведь на них учатся?

Вам нужна система координат, благодаря которой и вы, и подчиненные могли бы одинаково ответить не только на заданные выше, но и на другие необходимые вопросы. Сотрудники смогут не только осознанно управлять своим поведением, но и будут хорошо понимать последствия своих действий.

Что они получат, если будут работать правильно, и к чему приведет нарушение? Не должно быть никаких неясностей, это обеспечит должную конфигурацию «мотивационного поля». Кстати, сам факт возникновения необходимости в наказании сотрудника говорит о том, что ваша система управления не сработала.

Человек совершил проступок, и теперь его следует наказать. Но почему он его совершил? Что не так в настройках системы? Ведь управлять нужно так, чтобы никто не захотел и (или) не смог бы совершить проступок. А с другой стороны – не боялись бы ошибаться.

Возможно ли это? Мой опыт показывает, что возможно.

Конец ознакомительного отрывка

ПОНРАВИЛАСЬ КНИГА?

Эта книга стоит меньше чем чашка кофе!
УЗНАТЬ ЦЕНУ

Источник: https://www.libfox.ru/673278-aleksandr-fridman-kak-nakazyvat-podchinennyh-za-chto-dlya-chego-kakim-obrazom-professionalnaya-tehnologiya-dlya-regulyarnogo-menedzhmenta.html

Читать Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регуляр

Как наказывать подчиненных

Александр Фридман

Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента

Очень толковая книга, книга о правде жизни, которую не хочет видеть и признавать большинство управленцев, стремящихся в первую очередь наладить с подчиненными так называемые «хорошие отношения» вместо отношений рабочих и думающих о собственной популярности в коллективе больше, чем об эффективности. В нашей Компании эта книга входит в перечень рекомендованного чтения для всех Сотрудников.

Александр Аладушкин Председатель совета директоров АО «Аладушкин Групп»

Эту книгу обязан прочитать каждый управленец. Она значительно ускорит ваше продвижение к вершинам управленческого мастерства и позволит избежать многих ошибок.

Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом пройдете путь от разбора причин прежних неудач к конкретным управленческим приемам и сможете построить собственную систему управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.

Александр Моносов генеральный директор компании БФТ

В отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения сотрудников, технологии их наказания давно стали табуированной темой.

Гуру менеджмента либо произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления, либо стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негуманными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных, – и всё потому, что и первые, и вторые недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять.

Эта книга поможет вам объективно посмотреть на реальность, на самого себя и свои управленческие ошибки, а затем даст вам уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления.

Денис Филиппов исполнительный директор компании «Мясницкий ряд»

Предисловие

О «черной дыре» менеджмента

Благородный муж смотрит на Дао неба, но не забывает о Дао земли.

Лао-Цзы, древнекитайский философ

Эта книга о том, как профессионально наказывать подчиненных. Под наказанием обычно понимают штрафы, лишение премии, отстранение от работы, перевод на нижеоплачиваемую должность или такие административные формальности, как выговоры и предупреждения. Я же предлагаю наказывать только морально. Моя книга – о технологии моральных наказаний.

Наказывать подчиненных? Наказывать взрослых людей? Как можно! Даже сама мысль об этом приводит в ужас любого «просвещенного менеджера XXI века». Что уж тут говорить о практическом применении наказаний…

Учиться профессионально наказывать? Это несовременно, неэтично, негуманно, аморально и даже кощунственно! Сотрудников нельзя наказывать.

Их нужно вести за собой, указывать им путь, поощрять, вдохновлять, заряжать, прокачивать, развивать, мотивировать, раскрывать их таланты и предоставлять широчайшие возможности для самореализации.
Руководитель должен полагаться на эмоциональный интеллект, логику, силу духа, вести войну за таланты, устанавливать справедливую оплату труда, предоставлять подчиненным свободу, и тогда они будут ежедневно сворачивать горы.

Именно так – судя по содержанию множества книг – должно быть. Мне же кажется, что нам часто рисуют картину «идеального мира», в котором выдающийся во всех смыслах руководитель управляет столь же выдающимися подчиненными: высокопрофессиональными, очень мотивированными на достижения и обладающими твердыми этическими принципами.

Я же задам вопрос, который, думаю, в той или иной степени волнует каждого руководителя: а что делать с теми сотрудниками, которые – несмотря на все усилия и положительные воздействия – не хотят работать так, как нужно?

Можно ответить в том смысле, что причину неправильного поведения сотрудников руководителю нужно искать в самом себе. Согласен. С этого мы начнем. Люди работают так, как ими управляют. Если подчиненный работает плохо, вначале поищите ошибки в методах управления.

А если поискали и не нашли? Может быть, нужно найти индивидуальный подход к человеку? А как быть с рентабельностью? В бизнесе избыточная индивидуализация подхода будет просто убыточна, да и этот самый подход не всегда сработает. Опять же, говорят: «Ключик можно подобрать к каждому». Несомненно.

Вопрос лишь в том, сколько времени это займет, каких умений потребует, во что обойдется и окупится ли по результатам. А также – кто будет управлять остальными сотрудниками, пока вы занимаетесь подбором того ключика?

Редкий руководитель обладает харизмой Уинстона Черчилля или Нельсона Манделы. О таких людях можно и нужно читать, но как использовать их методы? Книга о великом человеке не дает описания всей технологии, а, чаще всего, показывает наиболее яркие моменты его деятельности.

Кроме того, вам, скорее всего, не удастся собрать «самых лучших людей», или это может просто оказаться неоправданно дорого. А это значит, что стоит научиться получать отличные результаты от обычных людей. Кстати, именно для этого и нужен регулярный менеджмент.

Вернемся на грешную землю: что делать с теми, кто, несмотря на все «пряники» и «благости», не хочет хорошо работать? Надежда на поощрение и знание о его реальности мотивирует к совершению правильных поступков, аналогичная же информированность о наказаниях удерживает от совершения действий нежелательных.

[attention type=red]
Поэтому я считаю, что руководитель должен уметь не только поощрять, но и наказывать. Более того, такое умение я считаю одной из компетенций лидера. Обычно лидера рисуют исключительно в белоснежных одеждах.
[/attention]

Но если с небес опуститься на землю, то разве лидер не должен – при необходимости – быть готовым защищать добрые дела и пресекать зло? А будут ли эффективны исключительно благие воздействия? Мое мнение – нет, поэтому и нужно уметь наказывать.

Готовность наказывать может опираться на психологию и технологию, а много лучше – на то и другое.

А для чего наказывать? Я считаю, что наказание является средством исправления сотрудника, коррекции его поведения, и может применяться, когда позитивные методы мотивации не сработали, и нарушения продолжаются.

Конечно, такого человека можно просто уволить, но вам кажется правильным попытаться его сохранить.

Особенность: процесс исправления «заблудшего» сопровождается неприятным эмоциональным эффектом, что является не целью, но одним из средств.

В работе руководителя есть ситуации, которых невозможно избежать, хотя и следует стремиться к тому, чтобы их вовсе не было. А есть действия, которых нельзя избегать и умения, которые невозможно делегировать. Наказание относится к их числу.

Если вы не хотите столкнуться с негативными результатами «идеального» управления, то вам лучше освоить весь комплект управленческих компетенций [1] на уровне «необходимо и достаточно». Потом уже можно выбирать, что и когда применять, а что – нет. Нет умения – нет выбора.

[attention type=green]
Мне часто приходится слышать от руководителей: «Я считаю, что нельзя злоупотреблять наказаниями», «Наказания приводят к снижению мотивации…» Злоупотреблять вообще ничем не нужно, даже поощрениями.
[/attention]

Не любите наказывать? А кто предлагает это любить? Если человек любит наказывать подчиненных, испытывает от этого удовольствие, то его нужно немедленно отстранить от работы по причине очевидного психического отклонения. Не любите наказывать? А умеете?

Но умение наказывать начинается задолго до самого́ наказания.

Возникают вопросы:

✓ За что наказывать?

✓ Для чего наказывать?

✓ Чем наказывать?

✓ Как наказывать?

Источник: https://online-knigi.com/page/587672

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.